Autoren: Urs Baumann, Amely Mummendey, Michael Scheuermann,
Rolf Steyer und Hans Spada
1. Qualitätsmanagement als wichtige Aufgabe für Institute der Psychologie, und damit auch der DGPs
Auf Anregung der DGPs hat sich eine Gruppe von Personen intensiv mit dem Thema Forschungsevaluation
befasst und unterstützt durch die DFG ein Rundgespräch auf Schloss Reisensburg durchgeführt. Ein Bericht dazu, der mit einer Reihe von Thesen endet, wird in der nächsten Ausgabe der Psychologischen Rundschau erscheinen. Ein wichtiges Resumé dieser Tagung und Teil der Thesen ist die Empfehlung. wenn nicht Forderung, Evaluation nicht als singuläre Maßnahme zu praktizieren sondern sie als integrierten Bestandteil im größeren Rahmen eines Qualitätsmanagements zu konzipieren und zu realisieren. Für Hochschulinstitute der Psychologie sollte sich dieses Qualitätsmanagement auf die Bereiche von Forschung und Lehre erstrecken und darüber hinaus alle Aufgabenbereiche des jeweiligen Instituts einschließen. Qualitätsmanagement beinhaltet Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität gleichermaßen. Während Evaluationen häufig nur punktuelle Momentaufnahmen darstellen, ist Qualitätsmanagement ein Prozess der Selbststeuerung. Evaluation ist oft nur eine Top-down-Maßnahme, der mit Qualitätsmanagement ein selbst gesteuerter Bottom-up-Prozess gegenübergestellt werden sollte.
Warum sollten sich die Institute mit Qualitätsmanagement beschäftigen?
- Die zunehmende Autonomie der Hochschulen erfordert, dass auch die Institute ihre eigene Rolle wahrnehmen und Selbstmanagement betreiben. Dies gilt ebenso für die Arbeitsbereiche (Professuren, Lehrstühle oder deren Zusammenschlüsse zu Teilbereichen eines Instituts).
- Das Streben nach Verbesserung der eigenen Arbeit in wissenschaftlichen Lehr- und Forschungseinrichtungen gehört seit jeher zur Aufgabe und zum Selbstverständnis der an den Hochschulen wirkenden Personen. Unter den jetzigen Bedingungen (Mittelknappheit etc.) ist aber Qualitätsmanagement besonders notwendig, um den Einsatz der Ressourcen bei zunehmender Mittelknappheit zu optimieren. Damit wird ein Gegengewicht gegen die sich abzeichnenden, von außen kommenden,
weniger informierten
Maßnahmen der Steuerung (siehe auch die jüngsten CHE-Forschungsrankings) geschaffen. - Qualitätsmanagement dient aber auch der Kommunikation der Leistungen der Institute gegenüber der Gesellschaft (z.B. Studierende und ihre Eltern, Absolventen, aber auch Uni-versitätsleitungen und Ministerien).
Qualitätsmanagement wird seit langem auf verschiedenen Ebenen und mit verschiedenen Maßnahmen betrieben. Es erscheint uns aber sinnvoll zu sein, diese Maßnahmen zu bündeln und sie auch auf der Ebene der Institute (d. h. hier die Organisationseinheit(en), die für den Diplomstudiengang Psychologie
verantwortlich sind; das können auch mehrere Einzelinstitute sein) zu betreiben, weil die Psychologie
an einer Universität von außen immer als Einheit gesehen und auch bewertet wird, und dies zu Recht, da die gemeinsame Verpflichtung für den Diplomstudiengang besteht. Weiter ist zu bedenken, dass die Reputation jedes Einzelnen nicht zuletzt auch von der Reputation des Fachs und der Reputation seiner Kolleginnen und Kollegen im eigenen Institut positiv oder auch negativ beeinflusst wird.
An außeruniversitären Forschungsinstituten ist Qualitätsmanagement bereits seit einiger Zeit institutionell und mit gutem Erfolg verankert. Dagegen erscheint uns an universitären Instituten diesbezüglich ein Nachholbedarf zu bestehen. Um diese Entwicklung zu beschleunigen, sollte die DGPs Impulse geben und allgemeine Gesichtspunkte für das Qualitätsmanagement an Hochschulinstituten herausarbeiten.
Wenn die DGPs Qualitätsmanagement befördert, soll damit keineswegs einer Normierung und Vereinheitlichung der Institute Vorschub geleistet; vielmehr sollen mit Qualitätsmanagement individuelle Stärken und Profile befördert werden. Aufgabe der DGPs wäre es, das Fach für diese Thematik zu sensibilisieren und Strukturelemente für das Qualitätsmanagement an den Instituten bereit zustellen.
Qualitätsmanagement beinhaltet interne und externe Aspekte. Im Folgenden soll vor allem auf die internen Gesichtspunkte eingegangen werden, die in hohem Maße selbstbestimmt sind.
2. Qualitätsmanagement an Instituten für Psychologie: Allgemeine Gesichtspunkte
Qualitätsmanagement soll die wissenschaftliche Excellence der beteiligten Personen und Einrichtungen sicherstellen und gleichzeitig eine innovationsfördernde und kreative Arbeits- und Lernumwelt an der Einrichtung gewährleisten. Das heißt, Qualitätsmanagement geht über die reine Qualitätssicherung insoweit hinaus, als es gilt, gestaltend Standards zu setzen und ihre Reali-sierung zu ermöglichen. Qualitätsmanagement setzt eine gemeinsame Definition des eigenen Anspruchs, ein Leitbild voraus: Was ist das eigene Selbstverständnis, was will ein psychologisches Institut als Gesamteinrichtung erreichen, welche Schwerpunkte in Lehre und Forschung sollen gesetzt werden, wie soll zusammengearbeitet werden, wer übernimmt welche Funktionen? Eine Diskussion über ein solches Leitbild hat in allen Gruppierungen des Instituts zu erfolgen. Das Leitbild ist zu verabschieden und zu veröffentlichen. Im Qualitätsmanagement sind weiterhin die An-sprüche, die von außen an das Institut herangetragen werden, festzuhalten und zu gewichten. Ansprüche können formuliert sein von Behörden (z.B. durch Zielvereinbarungen) der eigenen Hochschule oder Fakultät (z.B. durch Forschungsverbünde), von Förderorganisationen und Stiftern. Nur durch die Kenntnis der Anforderungen und durch das ins Verhältnis setzen der Außensicht mit dem eigenen Anspruch ist eine (Weiter-) Entwicklung von Selbst- und Fremdevaluationskriterien möglich.
Auch weiterhin wird die einzelne Abteilung bzw. Forschungsgruppe die Organisationseinheit darstellen, die in einer Evaluation nach ihrer Forschungsleistung beurteilt wird. Gleichzeitig werden aber auch verstärkt die Fähigkeit zur Strukturbildung und die Kraft des Gesamtinstituts, Ressourcen zu bündeln und zu kooperieren, eine wichtige Rolle spielen. Zum Qualitätsmana-gement gehört die laufende Dokumentation der Aktivitäten der Einrichtung. Vorgeschlagen wird, an jedem Institut ein elektronisches Content-Management und Dokumentationssystem einzurichten, das zentral verwaltet, aber dezentral mit Informationen bestückt wird, so dass eine hinreichende Aktualität der eingestellten Daten zu jeder Zeit gegeben ist und zu einem bestimmten Zeitpunkt, z. B. bei der Abgabe eines Berichts, die notwendigen Daten zur Verfügung stehen. In ein solches System würden die entsprechenden Daten zu allen Evaluationsbereichen eingestellt.
3. Evaluationsbereiche für die Selbst- und die Fremdevaluation: Elemente des Qualitätsmanagements
Struktur und Organisation der Einrichtung
Wie ist das Institut gegliedert, welche Gremien existieren mit welchen Entscheidungs-befugnissen? Gibt es einen Wissenschaftlichen Beirat? Wie sind die einzelnen Abteilungen gegliedert? Gelten die Prinzipen der Gleichstellung von Männern und Frauen in der Forschung? Gibt es Elemente gemeinsamer Forschungsplanung? Gibt es Forschungskooperationen über Abteilungsgrenzen hinweg?
Mittelausstattung und verwendung
Wie ist die räumliche und apparative Ausstattung? Ist die EDV-Ausrüstung adäquat und State of-the-Art? Gibt es zentrale Konzepte für die Nutzung gemeinsamer Ressourcen: Bibliothek, EDV usw.?
Arbeitsergebnisse in der Forschung
Wird in den Abteilungen angemessen geforscht (quantitative Evaluationskriterien zum Publi-kationserfolg und zur Drittmitteleinwerbung und qualitatives Peer-review-Urteil)? Gibt es Publikationskonzepte? Wie wird Wissenstransfer gestaltet, z.B. in der Sachverständigentätigkeit, Politikberatung, Medienarbeit? Gibt es Serviceleistungen? Ist ein Konzept zur Öffentlichkeitsarbeit vorhanden?
Arbeitsschwerpunkte und wissenschaftliches Umfeld
Sind zentrale Arbeitsgebiete bzw. Schwerpunkte in den Abteilungen und im Gesamtinstitut zu erkennen? Wird an traditionelle Stärken
angeknüpft? Entsprechen die Schwerpunkte relevanten innerwissenschaftlichen oder gesellschaftlichen Entwicklungen, d.h. haben die Arbeitsfelder ein Entwicklungspotential? Wie ist die nationale und internationale Einbindung der Forschung des Instituts?
Transfer und Kooperation
Welche Kooperationen bestehen innerhalb des Instituts, der Fakultät, der Hochschule und in welchem Rahmen finden diese statt (gemeinsame Drittmittelprojekte, SFB, etc.)? Welche Koope-rationen bestehen darüber hinaus auf nationaler und auf internationaler Ebene? Welche Gastaufenthalte gibt es?
Personal und Nachwuchsförderung
Sind die Leitungsstellen mit renommierten Wissenschaftlern/-innen besetzt? Ist ein vernünftiges Verhältnis von Professuren und Mittelbaustellen sowie von Dauer- und Zeitstellen vorhanden? Gelingt es für Drittmittelstellen hochqualifiziertes Personal zu gewinnen? Wie ist der Anteil von Frauen und Männern? Wie ist die Anzahl der Qualifizierungsarbeiten im Bereich Promotionen und Habilitationen und in welcher Zeit wird qualifiziert? Wurden der Institution Auszeichnungen, Preise etc. verliehen? Wie erfolgreich ist der wissenschaftliche Nachwuchs bei Bewerbungen?
4. Positive und negative Konsequenzen: Steuerungselemente des Qualitätsmanagements
Qualitätsmanagement sollte in erster Linie als Konsequenz des eigenen Selbstverständnisses gesehen und betrieben werden, zu dem das ständige Bemühen um die Verbesserung der eigenen Arbeit gehört. Darüber hinaus unterliegen die Institute aber auch Evaluationen von außen, mit zunehmend weitreichenden Konsequenzen. Um welche Konsequenzen kann es sich handeln? Eine Konsequenz liegt im weitgehenden Veröffentlichen der Daten und Ergebnisse der internen und der externen Institutsevaluation. Auf diese Weise wird ein Vergleich (ähnlich einem Ranking) möglich und die Attraktivität einer Einrichtung erhöht oder eben nicht. Die Mittelverteilung zentraler Ressourcen, finanzieller, materieller oder personaler Art kann stärker als bisher gezielt im Wettbewerb erfolgen. Erfolgreiche Institute und deren erfolgreiche Abteilungen erhalten mehr an Ressourcen für einen bestimmten Zeitraum. Erfolgreiche Evaluation könnte wesentlich stärker als bisher zu Marketingaktivitäten der entsprechenden Einrichtung genutzt werden. Auch dafür sollten zentrale Mittel zur Verfügung gestellt werden. Misserfolg in einer Evaluation sollte als Chance zu einer raschen Umstrukturierung genutzt werden.
5. Ausblick
Was lässt sich zusammenfassend zum Verhältnis von Forschung, Evaluation und Qualitätsmanagement und zu den Möglichkeiten der Steuerung der Forschung sagen: Wenn man voraussetzt, dass jede Einrichtung die ständige Verbesserung ihrer Leistungen zum Ziel hat, dann ist nicht Evaluation als isolierte Maßnahme, sondern Qualitätsmanagement das zielführende Instru-ment zur Erreichung oder zumindest Annäherung an dieses Ziel. Evaluation trägt zur intelli-genten Steuerung von Forschung nur dann bei, wenn sie selbst tragende Prozesse induziert, wenn also interne Qualitätssicherung zum Standard wird, Qualitätsmanagement als Führungsaufgabe der Leitung einer Einrichtung verstanden wird, wissenschaftliche Kreativität Raum erhält, Kooperation und Netzwerkbildung gefördert werden und Vertrauensvorschuss und Ressourcen prinzipiell nur auf Zeit eingeräumt werden. Gegenwärtig werden zwar fast flächendeckend Evaluationen vorgenommen und Evaluationsergebnisse publiziert. Es besteht aber weder hinreichende Klarheit über die Güte der Evaluationskriterien als Qualitätsmaße noch über die Güte der Folgen ihrer Anwendung. Mit Evaluation sind immer noch viele Missverständnisse und Vorurteile verknüpft, die dringend einer empirischen, wissenschaftlichen Analyse unterzogen werden sollten. Evaluation muss daher auch zur Kontrolle nicht intendierter Effekte verstärkt zum Gegenstand von Forschung gemacht werden und durch Forschung begleitet werden.